いつも記事を読んでくださり、ありがとうございます

大変ありがたいことにオンライン読書会で対談することとなりました（対談相手は主催者の中林さん）

どなたでも無料で予約不要、

遅刻早退自由

カメラオフで耳だけ参加OK

本を読んでいなくても持っていなくてもOK

また、カメラオフで質問してもOK

気軽に参加し、気軽に質問できます

普段メールマガジンやブログ記事を読んでくださっている皆様の中には、記事や著書を読んで「それは理想論でしょ」とか「本当にうまくいくの〜？」とか「現実はそんなに甘くない」「実績は？」など疑問がわいたり、もっと詳しく知りたい人もいるでしょう

少しでも気になった方は、今すぐカレンダーを開いてスケジュール確保ください

本では実現できないインタラクティブなオンライン読書会で、価値ある時間を過ごしましょう

この記事を読んで参加する人は、何かしらのツールで中西までご連絡ください

連絡先を知らない人は、以下のアドレスにメールください

ethan@potamane.com

ご連絡いただけたら飛び上がって、喜びますw

以下、案内文です

【「動力マネジメント」とは？】R8.9.16（水）21時からの　#朝６読書会 夜の部の 著者インタビューは プロ課長育成トレーナー　中西文太さん

360度評価の普及や価値観の多様化が進む現代、体系的な学びのないままマネジメントに悩むリーダーは少なくありません。組織に人を従わせるのではなく、個人の幸せや将来の夢のために組織を使いこなさせる。この主客の反転こそが自律的な成果を引き出す突破口です。

イノベーションの真の源泉は、技術ではなく「日本を変えるエネルギー」である個々の「動力」です。自らの幸福感を起点に動力をフル稼働させることで、発想は柔軟になり、リスクを恐れない挑戦が生まれます。

立場や世代を超え、現場で人と自分を生かす新たなマネジメント術を共有します。

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Zoomにて開催。入退出自由、予約不要、無料。カメラオフ、耳だけ参加もOK。16歳以上参加可。先着300名限定参加可能です。

◯夜の部　

https://us02web.zoom.us/j/84545766896

ミーティングID: 845 4576 6896

パスワードを要求された時は

パスコード: 778899

こちらからも入れます

https://lit.link/asa6dokusho

▷当日のアジェンダ

20時50分〜　開場

21時00分〜　インタビュー、質疑応答

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以上、お楽しみに！

プロ課長とは、課長として必要な訓練を受け、部下の停滞を自分の能力不足ととらえる課長です。

複数人の部課長を同時に1年間トレーニングすることで、会社の文化は一気に変容し、成長軌道に乗ります。

では、タイトルで伝えた成長の鍵「●●」の正体は何でしょうか？

それは、「怒りたい場面での感謝」です。

まず誰かに助けてもらった場面で、「ありがとう」と伝えるのは人として当然のことです。

違いが生まれるのは、その場面ではありません。

問題が起きたり、ミスが起きて、怒りたい場面で「ありがとう」を伝えることで、大きな成果の違いが生まれます。

会社で仕事をしていれば、部下から「今月の営業成績は大幅に未達します」とか「お客様への見積書の金額を間違えたまま提出しました」のような問題を報告されることもあるでしょう。

あなたが課長だったら、部下から上記の報告を受けて、最初に何と言いそうですか？

ここで少し視点を変えて、今度はあなたが「報告する側」だったとしたらを想像してみましょう。

あなたが上司に問題を報告し、その上司があなたに対して「何やってんだ！」「いいかげんにしろ！」などと怒りをぶつけてきたとしましょう。

その発言は、問題を報告するたびに繰り返されます。

日々、問題を報告するたびに怒られるとしたら、あなたに大きなストレスがかかるはずです。

人は長期間ストレスを避けて、問題を報告するのを躊躇するようになります。

すぐにバレるような問題は隠しても意味がないので、報告します。

しかし、まだ多くの人が気づいていない問題、または自分の業務範囲とは言い切れない問題を発見した場合、「気づいてないフリをする」「報告しない」という選択肢が自分の中に生まれます。

なぜなら、問題を報告すれば、叱責され、評価が下がり、リカバリーするための業務負荷が増えることが確実だからです。

つまり、上司が問題を報告された時に「何やってんだ！」と怒ってしまうと、部下は問題に気づかないようにして、報告しなくなります。

問題が報告されない組織は、どうなっていくでしょうか？

経営者や部課長には見えない問題が、そこらじゅうに溢れる組織になります。

このような組織では、誰も幸せになりません。

ここには、もう一つ大事な視点があります。

「何やってんだ！」は、起きてしまった事実に対して原因を探し筋を通そうとする反応です。私はこれを「論理的」な反応と呼んでいます。

一方、「報告してくれて、ありがとう」は、事実そのものではなく、「問題を早期に発見し、売上・利益につなげる」という目的に対して筋を通す反応です。これが「合理的」な反応です。

論理的な指摘は、部下の思考を縮ませます。合理的な感謝は、部下の思考を拡げます。

では、実際にどうするのか？

それは、「問題を報告してくれて、ありがとうございます」ということです。

大きな問題であればあるほど、心をこめて「ありがとう」を伝えてください。

そうすることで、問題を報告してくれた社員は、今後も問題を報告します。

またその会話を聞いていた他の社員も、安心して問題を報告できるようになります。

「問題を報告してくれてありがとう」は、「売上利益をあげる」という目的に対して、合理的な言動と言えます。

ここまで説明すると、「なるほど！」と多くの人が理解します。

ここで大事になるのが、実務への実装です。

なぜなら、頭で理解したとしても、実務の中で実践するには相当なトレーニングが必要だからです。

私たちが提供するプロ課長育成トレーニングでは、「感謝」をマネジャーの行動を測る7つの指標のうちの一つとして位置づけ、感覚論で終わらせずに継続的に鍛えるべきスキルとして扱っています。

そのため、プロ課長育成トレーニングでは、部課長複数人で同時に「感謝トレーニング」を実施し、トレーニングを習慣にまで落とし込んでいます。

会社の文化を変えるには、複数人同時で一気に変える必要があるからです。

感謝トレーニングを始める前の部課長には、「無理やり形だけ感謝を述べて、意味あるんですか」とか「これは一番きついです」と抵抗を示す人もいます。

形からでもトレーニングを続けていくと、参加者は以下のような気づきを実感します。

・「この1ヶ月間を振り返った時に一番の気付きとして、 メンバー8名が”ありがとう”を社内で発信することで、会社の雰囲気が 少し変わり、笑顔と上司・部下の風通しも良くなった事に気付きました。」

・「この1ヶ月間を振り返った時に一番の気付きとして、人は理屈ではなく、感情で動くのだなと感じました。 何故なら、どんなに、理屈や理論をコメントしても、感謝の思いが伝わらないと、中々、人は動いてはくれない。 感謝の言葉に感情を込めて、伝えることが改めて大切なことと痛感しました。」

・「『ありがとう』は人間の心に響く”魔法の言葉”と気付いた。 感謝の言葉から始まることで、スムーズに物事が運ぶトリガーになり得る。」

人は学んだことを実践し、それによって良い成果を得る経験を積み重ねて、はじめて行動が習慣化されるのです。

プロ課長育成トレーナーは問題を隠す文化から、問題を報告した人に感謝を述べる文化へのシフトを起こします。

企業文化を変えたいけど、変えられなくて悩んでいる経営者の皆さん、

問題報告を歓迎する文化をつくり、社業を力強く前進させたい経営者の皆さん、

プロ課長育成トレーニングに可能性を感じていただけたら、まずは無料相談（30〜60分程度・オンライン可）にて、貴社の組織課題をお聞かせください。無理な勧誘は一切ございませんので、ご安心ください。

お申し込み・お問い合わせ

株式会社cubridge　代表　プロ課長育成トレーナー　中西イーサン ethan@potamane.com　080-6860-3541

なぜなら、どんなに美しい話し方を身につけたとしても、その手前にある「重要な土台」ができていなければ、何の効果もないからです。

では、話し方の前にある最も重要なこととは何か。

それは、「自己開示（心を開くこと）」です。

人間は、「自分の価値観を開示してくれた人」にだけ、自分の心を開く生き物だからです。

価値観がわからない相手は「怖い」

例えば、こんな場面を想像してみてください。

初めて会った人から、いきなり「友達になってください」と言われたら？

最近知り合ったばかりの人から、「ビジネスパートナーになってください」と言われたら？

きっと、多くの人が身構えてしまうはずです。相手の価値観が分からない状態だからです。人はわからないものに対して、「もしかしたら騙そうとしているのかも」と自然な警戒心を抱きます。

心理学ではこれを「自己開示の返報性（自分が開示した分だけ、相手も開示し返してくれる現象）」と呼びます。飲み会や食事、イベントに行くのも、本質は「自分の価値観をお互いに開示する場」を創るためです。

同じ体験をした後、「相手がどう感じたか」を知ることで好感を抱く。実は、価値観の相性そのものよりも、「お互いに自己開示し合い、その違いも含めて尊重し合えている状態」こそが、好感や信頼を生むのです。

しかし、自己開示は誰にとっても怖いものです。無防備な自分をさらけ出して、否定されたり攻撃されたりしたら傷つくからです。

だからこそ、人は「まず自分をさらけ出してくれた人」に対して初めて、安心して自分の価値観を開示できるようになります。

スキルに頼る1on1の限界

この心理は、上司と部下のマネジメントの関係でも全く同じことが言えます。

もし上司が自己開示をしないまま1on1面談を行ったら、部下も絶対に心を開きません。結果として、当たり障りのない「上辺だけの会話」で終始してしまいます。

上司が心を閉ざしたまま、いくら「傾聴スキル」や「質問スキル」を駆使したところで、本質的な解決にはならないのです。マネジメントが上滑りする理由は、スキル不足ではなく、この順番を間違えていることにあります。

部下に自己開示を求める前に、まずは上司自身が自己開示をする。順番は、常に上司が先です。

明日からできる「自己開示」1on1のすすめ

例えば、1時間の1on1面談があるなら、以下のような時間配分を試してみてください。

最初の30分：上司の自己開示タイム

事前に「自己紹介シート」を用意しておきます。これは私が普段クライアントに提供している自己理解メソッド（動力マネジメント）の考え方をベースにしたもので、価値観・大切にしていること・過去の失敗談などをまとめたものです。それに基づいて上司が発表し、部下から自由に質問をしてもらい、誠実に答えます。

後半の30分：部下の価値観を聴くタイム

上司側がオープンになったのを確認してから、部下に質問をして相手の価値観を聴いていきます。

• 最近、プライベートと仕事でそれぞれどんなことが上手くいっていますか

• あなたが人生で大切にしていることは何ですか

• あなたはどんな瞬間に幸せを感じますか

• 10年後、どんな人生を歩んでいたら、あなたにとって理想的ですか

• あなたの3年後の成果を、どんな指標で測りたいですか

• その3年後の理想を実現する上で、今から解決するべき問題は何ですか

これらはあくまで基本の質問セットです。すべてを一度に使う必要はなく、その日の1on1のテーマや部下の状態に合わせて、2〜3個を選んで深掘りするだけでも十分効果があります。

こうした問いは、正解を評価する質問ではなく、部下の価値観そのものを引き出す質問です。上司が先にリスクを取って心を開いているからこそ、部下も安心してこの手の質問に本音で答えられるようになります。

先に上司がリスクを取って自己開示するからこそ、部下は安心して本音を話せるようになる。これこそが、真のリーダーシップではないでしょうか。

読者の皆さん。日頃の1on1面談で、あなた自身はどの程度、部下に自己開示ができていますか？

もし上司が自分の価値観を開示していないなら、その面談は上滑りに終わっている可能性が高いです。

お互いの大切な時間を有益なものにするために。ぜひ「上司からの自己開示」から始める面談を試してみてください。

（自己紹介シートのフォーマットにご興味のある方は、コメントで教えてください。）

名刺交換をするたびに、よく「どうして『課長』の育成なんですか？」と質問されます。

みなさんは「プロ経営者」という言葉を耳にしたことがあるでしょう。 生え抜きではなく外部から招聘され、どこの企業でも成果を出せる経営のプロのことです。（※自分が育った会社でしか成果を出せない人は、私はプロとは呼びません）

確かにプロ経営者を招聘するのは大事な選択肢です。

しかし、外部に頼る前に、社内でできる重要なことがあります。

それこそが「課長育成」です。

部長でも役員でも係長でもなく、なぜ「課長」が一番大事なのか。

当社は同じ300人のビジネスパーソンを対象にアンケート調査を実施しました。以下のQ1〜Q5は同一の300人に聞いたものですが、Q2とQ3はQ1で「ハズレ上司の経験がある」と答えた174人、Q5はQ4で「アタリ上司に恵まれた」と答えた252人が対象という、条件付きの設問です。

◾️ ハズレ上司の正体は「課長」だった

Q1：上司ガチャ（ハズレ上司）の経験はありますか？

• YES：58%（174人）

• NO：42%（126人）

Q2：誰に対してハズレ上司と感じましたか？（複数回答可）

1. 課長・マネージャー：43.1%

2. 係長・リーダー：28.7%

3. 部長・本部長：20.7%

4. 役員・経営者：13.8%

見事に「課長」がハズレ上司の第1位という結果になりました。

もちろん、これは課長個人の質が低いという話だけではありません。課長は部下の数が圧倒的に多く、接点が多いという構造的な事情もあります。それを踏まえても、影響の大きさという点で課長が無視できない位置にいることは間違いありません。

ハズレ上司を経験した174人は、こうした影響を受けています。

Q3：ハズレ上司によるあなたへの影響は？（ハズレ上司経験者174人が回答／複数回答可）

• 仕事のモチベーションが下がった：77.6%（135人）

• 転職・異動を考えた／実際にした：54.6%（95人）

• 心身の不調を感じた：43.7%（76人）

• 成長の機会を失ったと感じた：19.5%（34人）

• 特に影響はなかった：2.9%（5人）

モチベーションの低下だけでなく、半数以上が「離職」を意識しているという、会社にとっては致命的な大損失が起きています。

◾️ 「悪意なきハズレ上司」が再生産される仕組み

なぜ、このような事態が起きるのでしょうか。

多くの場合、担当や係長として優れた成果を出した人が課長に推薦され昇格します。

しかし、昇格した際に「課長とは何をする役割なのか」を具体的に伝えている企業が、一体どれほどあるでしょうか。

多くの場合、「背中を見て育つ」や「空気を読む」を期待されていて、「課長の定義」が曖昧になり各自の解釈に委ねられています。

その状態で部長は課長にマネジメントとしての成果を求めます。

すると、課長は自分なりに本を読んだり考えて、自分なりのマネジメントスタイルを構築していきます。

これが自己流マネジメントとなり、自動的に悪意なく上司ガチャが生まれる構造です。

つまり課長自身も、かつて誰かの「上司ガチャ」を引いた被害者である可能性が高いのです。定義を与えられないまま昇格した課長は、今度は自分が受けたのと同じ構造を、知らないうちに部下へそのまま配ってしまいます。これが、ハズレ上司が世代を超えて再生産されていく仕組みです。

さらに、現場でのヒアリングや観察から私が感じているのは、最もパワハラが起きやすいのも「課長から担当者」のラインだということです（この点は本アンケートの設問にはなく、データではなく経験則であることを申し添えます）。

どんなに優れた能力経験をもった担当者でも、心を痛めてしまってはその能力経験を活かすことはできません。

部長から課長に対するパワハラもありますが、課長はそれなりに能力経験を持った人なので、強い圧力があったとしてもある程度正面から対抗できます。一方で課長と担当者では圧倒的な能力経験のGAPがあります。

優れた課長であるほど、能力が低く経験の浅い担当者を見るとイラっとし、ついつい強い言葉を使ってしまいがちです。担当者は経験豊富な課長から強い言葉を言われたら、返す言葉がありません。

また、課長には平均10.6人の部下がいます。部長には平均2.0人の課長がいます。

（この数字は、厚生労働省「賃金構造基本統計調査」における役職者比率（部長比率約3.8%・課長比率約7.7%）から算出した部長・課長の人数比、および学校法人産業能率大学総合研究所「上場企業の課長に関する実態調査」が示す課長1人当たりの部下数（平均10.64人）に基づく参考値です）

部下の人数が多いということは、課長の言動が会社全体に波及する範囲もそれだけ広いということです。会社全体に与える影響は、課長が圧倒的に大きいのです。

以上が私が「課長育成」にこだわる理由です。

◾️ では、どうすれば「アタリ上司」になれるのか

同じアンケートでアタリ上司についても、質問しました。

Q4：「良い上司に恵まれた」と感じた経験はありますか？

• YES：84%（252人）

• NO：16%（48人）

ハズレ上司を経験する人もいますが、アタリ上司を経験する人もちゃんといますし、部下は課長をみて比較しています。

Q5：アタリ上司のどんな行動が印象的でしたか？（アタリ上司経験者252人が回答／複数回答可）

1. 自分の意見をきちんと聴いてくれた：64.7%（163人）

2. 明確な方針・判断を示してくれた：49.2%（124人）

3. 失敗を責めずにフォローしてくれた：48.0%（121人）

4. 成果を正当に評価してくれた：42.5%（107人）

5. 成長の機会を与えてくれた：37.3%（94人）

6. その他：2.4%（6人）

この結果を見れば、課長がやるべき行動は明確です。

部下の話を聴き、方針を示し、失敗をフォローする。これらを当たり前に実行できる人こそが、私の目指す「プロ課長」です。

一見すると簡単そうに見えますよね。しかし、実はこれができていない人が非常に多いのです。

「部下の意見を聴く」という重要性を、頭で理解するのは1秒でできます。しかし、それを日々の忙しい業務の中で、常に相談しやすい空気を作りながら体現するには、訓練が必要です。

御社の課長職のみなさんは、「頭でわかる」を「体現」できているでしょうか。

次回は、この「頭でわかる」と「体現できる」のギャップを埋めるための、具体的な訓練法について解説いたします。

「最近、部下との間にどことなく距離を感じる……」 「チームのメンバーが、なかなか本音を話してくれない」

マネジメントの現場で、そんな風に悩むことはありませんか？ メンバーとの信頼関係を築くために、あなたは日頃どんな言葉をかけているでしょうか。

もしも、良かれと思って「俺を信頼してついてきてほしい」という言葉を発していたら、実は要注意です。

なぜなら、信頼とは言葉で他者に「してもらう」ものではなく、「自分自身が相手に信じられ、頼られる存在でいること」だからです。これが大前提です。

では、「信頼して」と口にしてしまう人は、どんな状態なのでしょうか。

厳しいようですが、それは自分自身が「今、信頼されていない」と無意識に自覚しているからこその発言です。

だからこそ「信頼して」と言えば言うほど、相手は心理的にドン引きしてしまうのです。

信頼される自分になるための「7つのセルフチェック」

では、言葉に頼らず「信頼される自分」になるには、どうしたら良いでしょうか？

大切なのは、日常生活における「当たり前の言動」の徹底です。

まずは以下の7つの項目をセルフチェックしてみましょう。

• 1．地味で面倒な仕事を自ら引き受ける

  他者が敬遠しそうな泥臭い仕事を、リーダー自ら進んで引き受ける姿は、言葉以上に背中を雄弁に語ります。

• 2．知らないことは素直に「分かりません」と伝える

  答えを持っていないのに「うーん……」と無理に頭からひねり出そうとするのは、実は信頼を損なう行為です。分からない時は、分かる人にすぐに確認するのが最適です。

• 3．「〜します」と言い切る

  「〜したいと思います」という言葉には、無意識の“逃げ”のニュアンスが滲み出てしまいます。

• 4．誰にでも同じ基準でコミュニケーションする

  目上と目下、自分と他人で基準が違う人は信頼されません。

  例えば、「部下の遅刻には激怒するのに、自分自身が遅れたときは謝らない」といった二重基準は厳禁です。

• 5．期限を徹底して守る

  万が一遅れてしまう場合は、遅れることが分かった時点で即座に相手に謝罪し、新たな期限をこちらから連絡します。

• 6．不運なことが起きても「すべて自責」として扱う

  起きたことを他者のせいにしたところで、現実は何も変わりません。他罰的なリーダーに人はついていかないものです。

• 7．先に入れたスケジュールを絶対に優先する

  約束した時間帯に、後から別の魅力的な予定が入ることもありますよね。実は私も以前、このような場面であれこれ悩んだ時期があったのですが、今は全く悩みません。「とにかく先に入っている予定を優先する」。これが基本であり、誠実さの証明です。

恐ろしい「無意識の信頼毀損」を防ぐには？

こうして書き並べてみると、どれも生きていく上で「当たり前のこと」ばかりですよね。 だからこそ、この当たり前を徹底することが何より大事なのです。

ただし、ここで一つ恐ろしい事実があります。 それは、「自分ではやっているつもりでも、無意識のうちに信頼を損なう言動をしてしまっている人がいる」ということです。これは実にもったいないですし、恐ろしいことです。

この「無意識の信頼毀損（きそん）」を防ぐためには、自分一人の力では限界があります。 あなたの言動を客観的な視点で見つめ、率直に指摘してくれるパートナー（仲間）が絶対に不可欠です。

もし、耳の痛い指摘をしてくれたパートナーに対して、イライラしたり言い訳を述べたりしてしまうと、その貴重な存在は二度とあなたに意見してくれなくなり、離れていってしまいます。

指摘してくれたパートナーには、「素晴らしい指摘をありがとうございます」と心から感謝を伝えましょう。

あなたが感謝で受け止めることで、周りはさらに遠慮なく「素晴らしい指摘」を届けてくれるようになります。

1. 耳の痛い指摘を受ける

2. 感謝して受け止める

3. さらに率直なフィードバックが集まる

4. 無意識の信頼毀損がゼロになる

このサイクルが回りはじめたとき、あなたの周りに強固な「信頼エコシステム（生態系）」が完成します。

当たり前のことを、当たり前に徹底する。 言うのは簡単ですが、一人で、そして無意識の癖に気づきながらやり続けるのは簡単ではありません。

あなたの周りには、あなたの行動を客観的にマネジメントし、率直に指摘してくれるパートナーはいますか？

「自分のマネジメントを客観的に見直したい」「チームからの信頼を本気で築き直したい」と感じたら、まずは私のプロ課長育成プログラムで、その第一歩を一緒に学んでみませんか？

あなたなら、どうしますか？

断言します。この瞬間の行動が、あなたの組織文化を作っています。

歩行者用信号の点滅は、車両用信号の黄色と同じ意味です。渡り始める前なら横断は禁止。もしも「急げば渡れる」と駆け足で渡るなら、それは「ルールは状況次第で破っていい」という文化を、自分自身が作っていることを意味します。

子供への影響を考えてみましょう。

子供には「信号が点滅したら止まるんだよ」と言いますよね。しかし自分は点滅しても止まらない。言っていることと行動が一致していない、これが「ダブルスタンダード」です。

「子供が見ていない時なら、いいでしょ？」と思ったあなた、それは都合の良いストーリーです。自分の子供が見ていなくても、他の子供が見ていれば「信号は点滅したら急いで渡ればいい」と学習します。そうやって間接的に、街の文化が作られていくのです。

さて、マネジメントの話に戻ります。

課長が言葉で「ルールを守りましょう」と伝えても、課長自身の行動がルールを破っていたら、部下はどんなメッセージを受け取るでしょうか。

• 課長が約束の時間に遅れてくる

• 課長が資料の提出期限を破る

• 課長が点滅した信号を駆け足で渡る

こうした行動が積み重なると、部下は「成果さえ出せばルール違反してもいい」と学習します。「ルールを守らない文化」が、無意識のうちに醸成されていくのです。

しかも、前任者が作った文化であっても、問題が起きればあなたの責任になります。

だからこそ、部下と一緒に街を歩いている時も、一人の時も、点滅した信号では止まる必要があるのです。

文化を作る無意識の行動は、信号だけではありません。

• オフィスの時計が遅れているのを放置する

• ホワイトボードに会議録を残したままにする

• ロッカーの扉を開けっぱなしにする

• 傘立てに使い捨て傘を長期間放置する

こうした「小さな放置」が、組織文化を静かに侵食しています。

できる課長は、誰も見ていない時こそ、自分の行動が組織文化を作っていると知っています。

今日から、点滅した信号で止まってみてください。

あなたのオフィスでは、どんな行動が組織文化を作っていますか？気づいたことがあれば、ぜひコメント欄に書いてください。

中西イーサン文太

プロ課長育成トレーナー／キャリアカウンセラー

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このSubstackを始める理由

経営者は知識も経験も行動力もあります。でも、経営者が立てた作戦は、現場では実行されません。

なぜでしょうか。

課長が機能していないからです。

社長の言葉は、課長というフィルターを通じて現場に届きます。そのフィルターが詰まっていれば、どれほど素晴らしい戦略も現場には1ミリも入っていきません。これを私は「上滑り」と呼んでいます。

私はかつて東芝の半導体事業部で17年間従事し、良かれと思って放った言葉で部下との関係を壊し、組織を機能不全に陥らせた「最悪の課長」でした。その痛切な体験から、起業後10年で延べ2,400名以上のマネジメントを支援してきました。

今このタイミングで始める理由は一つです。 2冊目の著書の執筆を進めながら、その内容をリアルタイムで発信し、読者の皆さんと一緒に磨き上げていきたいからです。

このSubstackで発信すること

毎週1本、課長の言葉と行動を変える具体的な知識をお届けします。

• 部下を伸ばす言葉・潰す言葉の具体的な対比

• 「上滑り」しないマネジメントの実践例

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